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第6部分（第3页）

值660　亿美元的业务是件便宜事。（没错，通用汽车在1979　年的销售额是66311200000　美元。）

假设汪克尔发动机成了未来的汽车发动机，而福特或克莱斯勒首先买下了它的生产许可，通用汽车现

在的　境会如何柯？

达和3M　这两　公司在办公复印机业务上现在就　于这样的境地。这两家在涂膜纸复印机上领先的公

司当年有机会买下卡尔森的静电复印工艺使用权，可是它们拒绝这样做。

“既然用涂膜纸复印每张只需一分五厘钱，没人会去花五分钱用普通纸复印东西。”此话有理。但是，

花这笔钱的本质是保护自己不受意外情况的伤害。

而意外情况的确出现了。哈洛瓦公司（Haloid）趁机买下了卡尔森的专利，如今，这　公司（先是叫

哈洛瓦…施乐，后来改为施乐）成了一家价值50　亿美元的大企业，规模超过了3M，离柯达仅一步之谣。《财

富》杂志称施乐914　型普通纸复印机方能是美国有史以来生产的利润最大的产品。”

施乐此后是否又故伎重演了？

几乎没有。914　型复印机获得令人瞩目的成功之后，败绩一个接一个。最大的失败则是在计算机业务

上。

来自产品的实力

“只有在　复重演办公复印机式的成功之后，”施乐董事长早先在该公司开展多样化经营时说，“我

们才能有理由说，本公司具备可以依赖的实力。”

这正是领先者犯的典型错误。错认为自己的产品实力产生于企业的实力。

事实恰好相　。企业的实力来自产品的实力，来自产品在预期客户头脑里占据的地位。

可口可乐有实力。可口可乐公司仅仅是那一实力的代表。

一旦离开了可乐业，可口可乐公司只能拼命干才能获得那　种实力，不是第一个打人消费者的头脑，

就是建立一个　大的　眷代性地位，或者是给已经领先的对手重新定位。

所以，可口可乐公司的“皮伯先生”只能屈居“佩拍博士”　之后，而可口可乐公司的全部实力对此

都帮不了多大的忙。

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施乐也同样如此。实力取决于施乐在客户头脑里所拥有的　地位。施乐意味着复印机。施乐公司之所

以在复印机方面拥有这样的地位，是因为它第一个进人人们的头脑，并且通过大规模的营销活动充分开发、

利用了这一地位。

然而在计算机、大型复制机、文字　理器和其他产品方面，　施乐是从零开始的。它显然想在其他领

域里再现其复印机的成　功，但是它似乎忘记了914　型复印机成功的一个基本因素，那　就是它第一个飞

越了普通纸复印机的海洋。

反应敏捷

一旦竞争对手推出了一个十分新颖的概念，血气方刚的美　国管理人员的　应是可想而　的：

“咱们走着瞧。”

然而，要想使拦截行动行之有效，时间是关键。你得在新产品还没有在预期客户的头脑里扎根之前就

主动去拦截它。

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