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第72部分（第2页）

另一个例子发生在一个亚拉巴马州的商店，它的助理经理订购了太多的三明治或“月亮派”。商店经理责令他想方设法卖出多余的货物。约翰·拉夫想出了举办世界吃“月亮派”比赛的点子。首届比赛在该店的停车场成功举行，现在每年都会举办一次，吸引了众多来自本社区、整个亚拉巴马州以及全国各地的观众。

二、同事均分得分享计划

沃尔玛还有一套可以回溯到1972年的利润分享计划，即所有的同事均分得一定比例的公司年利润。这项计划的好处我们可由一个例子略见一斑。作为一名出纳员，雪利·考克斯每小时挣7。10美元，当24年后她决定退休时，1988年所分得的利润为220127美元。除此之外，职员可以参加认购工资股，由沃尔玛分担一部分成本。

三、友好的工作环境和气氛

山姆·沃顿的经营和管理思想是为了在他的商店中营造出一种友好的回家的感觉。他把它看成“工作中的汽笛”，强调兴致饱满地去工作，因为只有热爱，才能把事情做得更好。他很担心丧失这种兴致和氛围，“沃尔玛越壮大，着想于细小环节就显得越重要，因为这正是我们如何成为巨型公司的道理，不要像一个人那样行事”。

另一个对全体店员的鼓励措施是设法降低商品的损耗（即由于顾客偷窃、粗心大意和雇员行窃等原因造成的商品损失）。如果商品的损耗不超过规定限额，雇员每年可多发200美元。这使得他们更警觉地监督顾客及雇员相互的行为。1989年，沃尔玛的商品损耗率只有销售额的1％，低于2％的行业水平。

四、员工的信息共享

一个能让雇员感到沃尔玛经营状况十分重要的奇特措施是信息共享，它充分体现了雇员是企业的合作者的思想。管理人员分享公司经营的好消息与坏消息。每个商店里，经理与职员共同分享经营统计数据，包括利润、购入成本、销售收入和标价。每个人从助理经理到兼职职员，都能看到这些信息。结果，渐渐地店员们确实把沃尔玛当成了自己的公司。

山姆·沃顿所培育的这个非常开放、以人为导向的管理方式被称为流动的管理。管理者，无论是商店的还是总部的，都要亲临商店，熟悉正在进行的业务，与同事交谈，鼓励他们互相交换思想、分担顾虑。这种管理方法，保留了大公司通常所缺乏的人与人的接触，在沃尔玛发展壮大过程中占有支配地位。

以人为本的经营哲学

不少企业经营者常常感叹：现在企业中快乐的员工越来越少。究其原因就是，许多员工努力地工作，却没有得到老板或主管的认可。换句话说，企业在经营过程中忽视了对员工的理解和支持。

松下幸之助曾有一个著名的“两个轮子”的哲学。这个观点的论点是：“员工和经营者，是公司经营车上的两个轮子”，言下之意是在企业经营中，经营管理者与企业员工同等重要，只有搞好了两者的关系才能推动公司顺利成立。

1922年，在松下幸之助建成最早的正规工厂里发生了一件事。那是在年末，照惯例要进行大扫除。松下幸之助在巡视时注意到，工厂有五十多名工人，竟没有一个人去打扫厕所。他察觉到工人们好像有些对立情绪，劳资关系有点儿紧张。松下幸之助选择的解决策略是：自己去打扫厕所。这样，他在把厕所打扫干净的同时，也把那种劳资关系上的紧张气氛一起扫掉了。他说：“打扫厕所时，我体会到，自己如果没有考虑到工人的想法就生气，并表现出自己的急躁情绪，给人的印象会很不好。作为工厂的主人，必须率先做出榜样。我亲自打扫厕所就起到了缓和紧张局面的作用，同时我也得到一个重要的启示：即作为主人，不能仅仅依靠权威。当然我的收获还远不仅于此。我还懂得了培养谦虚精神和耐心的重要性，而且如果在经营中以身作则，你可以得到很多意想不到的效果。”

这是松下幸之助后来在自传中说的一段话。而这也是他的“两个轮子”哲学的主要落脚点。他的经营哲学就像他表白的那样：“员工和经营者，是公司经营车上的两个轮子。只有当两个轮子处于协调、均衡状况时，我们才能真正得以生存、发展和繁荣，厂方和员工也才能得到收益，两方面本来就是相互依存的。”

1965年，松下电器先于日本任何其他大企业采取五天工作制；另外在工资体系方面，废除年功序列制；1966年实行男女工资平等制；奖励工人的个人开发，设置较充足的以国语教研室为主的教育设施和工人闲暇活动服务设施。一到35岁要有一套自己的住宅也成为公司的一个目标。

在松下公司，还发生过一件颇不寻常的事情。1926年，世界第一次经济大危机。日本许多工厂破产，经济空前混乱，松下公司销售额大幅度削减，管理人员向松下幸之助提出要求裁掉12的工人。但松下坚决反对，他提出，工人一个不裁，生产实行半日制，工资全天支付。从这件事也可以看出松下幸之助的经营哲学。

这些事情现在听起来，人们也许会认为是极平常的。可当时在面临倒闭的危机时，沉着地做出这样的决策并非轻而易举的。但松下幸之助正是通过总结自己在与激烈动荡的现实生活的搏斗中所得到的一个一个胜利或失败的经验和教训，才一步一步地建立了把以人为本作为经营哲学的松下公司，也发展了这种“两个轮子”哲学。

正是凭着这种精神，日本松下公司从1945年战争废墟上崛起，到1969年发展到顶峰。1969年日本国税厅最高收益企业一览表中，松下电器名列榜首，一年收益866。6亿日元，为此，松下幸之助说：“我是用爱和谐调精神创业，今后还要用这种精神把松下公司建设得更美好更理想。”

慎重选择合作伙伴

对一个企业家来说，寻找合伙人，是个重大的步骤。俗话说：“生产好做，伙计难寻。”在现代大企业中，由几个人合伙经办一个企业，是不多见的。因为各人的素质和其他情况不一样，能够合到一起，互相配合得很好，非常不容易。

美国商人里杰德·沙玉首创“邮寄货物”的经营方式，深受顾客的欢迎，一举成功。

美国幅员辽阔，这种新的经营方式一定会为更多的消费者所接受，它的发展前途是远大的。于是沙玉结束了运送代理业务，很快办起杂货店，按照这种新方式经营起来。

沙玉的事业虽然进展不错，但也有它的局限性。最大的障碍是资本太少，只能局限在有限的几种商品上。同时邮寄货物这种经营，不像技术那样可以申请专利，别的企业家很快就会仿效开来。他如果继续这样小本经营下去，是很可能被人挤垮的。因此，急需扩大经营规模。沙玉看清了这一点，就决定物色一个合伙人，用扩充实力的办法达到迅速发展的目的。

沙玉对选择合伙人非常慎重，前后经过了近五年时间，才最终找到了一个理想的伙伴。

这个人叫罗拜克。他是一个非常精明的商人，思想新颖，在经营上敢于创新，同沙玉很合得来。两人相识后，携手办起了沙玉·罗拜克公司。

两人通力合作，亲密无间，使公司的业务扩展得很快。第一年的营业额，就比沙玉一人经营时增长了十倍，创造了近四十万美元的记录。第二年的增长更加惊人，以致他们两人都感到事业膨胀过大，力不从心，难以驾驭了。

第二年快结束时，营业额已超过了百万，而且还呈现继续扩展之势。对经营这样巨额的业务，他们确实有些茫茫然了。

他们殚精竭虑，最后商量出来的解决困难的办法是：再请一位高明的人来经营。他们议定的原则是：“从乱石堆里寻找黄金。”也就是说，要从普通的小商人中，物色一个能当大任的人物来。

两人计议已定，便处处留意，但过了许久，也没有发现他们心目中的这种人才。可见在乱石堆中要找到黄金，毕竟是件不容易的事情。

又过了一些时候，终于有一块“金子”在他们面前闪着金灿灿的亮光了。一个贩卖布匹的小商人，突然闯进了他的搜索圈。

一天，沙玉下班回到家里，发现桌上放着一块衣料，叠得整整齐齐，显然是新买的。衣料并不高贵，为什么要买它呢？他心中纳闷，就去问他的夫人。

原来有一个叫路华德的贩卖布匹的小商人，告诉沙玉夫人，说在今年的游园会上，瑞尔夫人和卞泰杰夫人，都会穿上这种花式的衣服。每年感恩节的头一天举行游园会，是当地的风俗，这一天是妇女们展示自己服装的好机会。瑞尔夫人和卞泰杰夫人都是当地社交场中最出名的人物，而且是当地妇女服装潮流的领导者。只要她们两人带头穿

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