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第3部分（第2页）

拉拉如此郁闷了几回，总是不得要领，甚为烦恼。弄得玫瑰的电话一到，她就神经紧张唯恐要挨骂，不知道

哪里又做错了。

现在的问题是，她不能正确地做出判断，到底哪些问题该请示，哪些问题该自己做决定；在公司政策许可范

围内，到底哪些事情的处理只要符合政策就行，哪些又该特别按照玫瑰前辈的专业经验来处理。

有时候她请示多了，玫瑰就不耐烦起来：“拉拉，我很忙的，你是广州办的主管，你要有自己的决定嘛。”

拉拉于是自己去做决定，结果一报上去，玫瑰骂人的电话又到了。

拉拉能做的只有咬死一条：在没有搞清游戏规则之前，将温顺进行到底。

于是，每次吃了玫瑰的教训，拉拉都要当场及时做出类似“您老见教得是”的总结。

玫瑰反倒和气地说过几次：“拉拉，我知道你以前在台资公司做过，对上级总是特别服从。我们是美国公

司，DB的文化很open（开明）的，提倡直接沟通，你要是有不同意见，尽管提出来大家讨论，不必太小心翼翼

啦。”

拉拉心说，我哪敢跟您直接沟通呀，那不是找抽嘛。

可只是一味地“您老见教得是”不能根本地解决问题。拉拉想，不直接沟通就不直接沟通，可她总得搞明白

file：E｜新建文件夹新的文学杜拉拉升职记1＋2＋3全集杜拉拉升职记。txt＇2010…5…10　15：14：15＇

和玫瑰沟通的游戏规则吧。

玫瑰手下有三个行政主管的职位，其中上海办行政主管是个烂忠厚没用（或者假装烂忠厚没用）的主，拉拉

是广州的主管，还有一个是北京的主管王蔷。

拉拉给北京办行政主管王蔷打电话，假借横向联络，试探她是如何与玫瑰工作的。

这王蔷也是个受压迫的，两个人因为有相同感受，所以不免嘀咕了半日。

但是拉拉放下电话一总结谈话内容，其实有价值的部分不多。她只搞清楚：玫瑰对王蔷也是那么个风格。

王蔷在DB工作了三年，不过报告给玫瑰的时间并不很长。据她说，拉拉的前任，就是和玫瑰处得不好，结果

玫瑰说服李斯特同意，把人家给炒了。，byzhu，

03　老板心中谁更重要（3）

王蔷对玫瑰显然不服气，她曾经把和玫瑰的不同意见写成e…mail，汇报给玫瑰的上司、主管人力资源和行政

的总监李斯特，但是李斯特又把王蔷的E2MAIL转发回给了玫瑰处理。

王蔷怂恿拉拉说：“单我一个人提，李斯特可能会认为我有问题，也可能会认为玫瑰有问题；要是你和我一

起提，都说玫瑰有问题，老板就会想，总不会所有的行政主管都有问题吧？”

王蔷的逻辑推断，拉拉明白。

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但是拉拉想，直接和李斯特沟通，就是越级申诉玫瑰了。越级可是外企最严重的行为之一。

拉拉工作了六年，见过的越级行为多半以失意告终。也许当时就那件事情本身而言，你能赢，但长远看，基

本上你还是输了。

外企HR制度中的越级申诉制度，拉拉总以为更多的是起到预防告诫的作用，让那些做头的人，做到慎独。一

旦有人当真踏上那条申诉通道，只是用自己的前途来维护了企业文化的开明形象。

申诉本身，得到公正结论的成数很高；被申诉的主管固然受到重创，而对申诉者而言，在未来，没有人愿意

重用一个申诉过自己主管的人，很可能是他将要面对的结局。

拉拉觉得自己刚到任不久，还远远未到需要走越级申诉这步最后的棋子，应该多方设法和玫瑰磨合。

另外，拉拉隐约觉得，本部门总监李斯特并无兴趣来为下属主持公正、评判是非，他更希望的是手下好好合

作，别给他找麻烦——他把王蔷的MAIL转发给玫瑰处理，就表明了他的立场。

李斯特是美国人，年近六旬。

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